很多企業(yè)的失敗，不是因為企業(yè)的管理不好，也不是因為企業(yè)的技術力量不強，最大的可能是企業(yè)的戰(zhàn)略錯了，錯誤的估計形勢，或者忽視形勢的變化，最后喪失了競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)要做好卡位戰(zhàn)略，以下四類形式一定要引起我們企業(yè)的重視：

圖 企業(yè)必須注意的各種形勢

企業(yè)必須注意的四類形勢：

第一類形勢是宏觀形勢。

宏觀形勢是對企業(yè)的中長期發(fā)展方向、戰(zhàn)略具備重要影響的外部形勢，包括全球發(fā)展趨勢、國家政策、人口發(fā)展趨勢、金融環(huán)境、勞動關系的變化等。

日本汽車成功打入歐美市場正是看清了宏觀形勢。

很多人驚嘆于日本的小汽車長驅(qū)直入歐洲和美國市場，實際上日本汽車公司早就制定了在石油短缺的情況下的發(fā)展戰(zhàn)略，同時盡量開發(fā)小型節(jié)油汽車。

20世紀60年代末，美國汽車工業(yè)的“三巨頭”--通用汽車公司、福特汽車公司和克萊斯勒汽車公司幾乎是不約而同的作出集中生產(chǎn)體積大、耗油多的小汽車的決策。

然而在不久之后爆發(fā)的“石油危機”的侵襲下，這三家企業(yè)正在實施的戰(zhàn)略計劃被沖得支離破碎，根本應付不了市場的突變。歐洲市場也是類似的情況。

此時，日本將早已研制好的輕型節(jié)油小汽車大量投放歐美市場，它們?nèi)玺~得水，一舉攻占了歐洲和美國市場，并登上了世界小轎車市場霸主地位。

第二類形勢是行業(yè)形勢。

行業(yè)形勢影響著企業(yè)的運營和戰(zhàn)略方向。包括行業(yè)政策、行業(yè)標準、行業(yè)競爭格局的變化、重大的技術變化及消費者需求的改變等。

第三類形勢是企業(yè)形勢。

企業(yè)形勢來自企業(yè)內(nèi)部，能夠直接影響企業(yè)運營。包括企業(yè)的財務形勢、現(xiàn)金流狀況，企業(yè)的重大項目、重大產(chǎn)品的狀況，企業(yè)客戶關系的變化，以及企業(yè)對未來的儲備。

與宏觀形勢和行業(yè)形勢不同，企業(yè)形勢是企業(yè)自己能夠把握和控制的。

第四類形勢是突發(fā)形勢。

外部的大規(guī)模突發(fā)事件、產(chǎn)品危機、經(jīng)濟危機、重大輿情、人事危機這類突發(fā)形勢。企業(yè)利用的好，可以帶來重大收益，企業(yè)利用的不好，可以導致重大損失。

突發(fā)形勢的特點就是突然性，它需要企業(yè)快速反應應對。

相信大家都還記得中美史克PPA事件。

2000年11月，國家藥品監(jiān)督和管理局發(fā)布的一則《關于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知》，宣布暫停銷售含有PPA（苯丙醇胺）的15種藥品。

史克公司的兩個主打產(chǎn)品康泰克和康得正含有這種成分。康泰克在過去的十年多，占據(jù)感冒藥非處方藥市場份額的40%，這樣以來，康泰克一下子被推到了浪尖，幾乎所有的人把目光一起投向了康泰克的生產(chǎn)制造商史克公司。

當整個事件發(fā)生后，史克處理危機時的表現(xiàn)被作為了企業(yè)今后在處理類似突發(fā)形勢的典范。

史克妥善做好了危機公關，由于扣住了處理大股東、消費者、經(jīng)銷商、企業(yè)員工關系這四大命門，所以順利的度過了危機，為后來新康泰克的復出創(chuàng)造了條件。