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大客戶營銷管理案例描述--

2004年5月中旬，惠普全球將掀起繼惠普并購康柏之后的第二次機構重組。用中國惠普員工的話講，此次人員變動、結構改動、裁員人數等給惠普公司帶來的變化，將不亞于惠普并購康柏。

從此次組織架構的調整可以看出，IPG、PSG得以保留，完全是因為業績尚好，惠普一季度報表顯示，其PSG、IPG部門營業額達到62億美元。另外，IPG、PSG兩個部門正好符合卡莉所制定的“數字娛樂”戰略，同時營業額領先另外兩個部門高達20億到30億。

此次改組觸動最大的是原ESG和HPS，在惠普與康柏合并之后，新惠普服務業務本身就位居全球第三位，而在去年其營業額也僅達到32億美元，仍位居最末。此次改組后，原來HPS部門中，負責售前工作的人員將被劃分到新成立的CSG部門，協助銷售。

ESG被取消令人感到有悲有喜。首先原有高端產品不再成為一個單獨部門，例如UNIX服務器、存儲等產品的地位，從公司整體架構來看已經被降級。新成立的CSG將會瞄準客戶需求，制定解決方案。

惠普自從卡莉上任之后，惠普公司每一年或多或少就會有一次大的變動，而此次變動一方面來自于企業自身向"數字娛樂"轉型，一方面來自于市場壓力給惠普的沖擊。

大客戶營銷管理案例分析--

1、惠普以前在組織結構上被劃分成四大部門，分別為企業系統集團（ESG）、專業及支持服務集團（HPS）、打印及成像系統集團（IPG）、信息產品集團（PSG）。組織結構調整之后，IPG以及PSG將會得以保留，而前兩者ESG與HPS將被砍除而不復存在，成為歷史。隨著這兩個部門的消失，惠普將會重新組建兩個新的部門CSG和TSG，中文名即客戶解決方案部門和技術支持部門。

2、CSG的職能定位將針對個人、企業用戶的惠普客戶提供相應解決方案。就職能來看，CSG未來將會包括銷售人員和原HPS部門中的售前技術人員。其中，原ESG部門負責高端產品銷售的任務，將被劃分給在CSG旗下的一個名為Business Critical System部門。原HPS部門負責外包服務以及售后服務的人員將被劃分到TSG部門。

大客戶營銷管理案例引申--

組織結構是指一個企業或者組織內部個構成要素以及它們之間的相互關系，他描述的是組織內部的寬家體系。企業組織結構主要涉及企業部部門的構成. 基本的崗位設置. 一級企業內部的協調與控制機制等。

企業組織結構是實現企業宗旨的平臺，組織結構直接影響了企業內部的組織運行的效率和最終的效果，從而影響著企業宗旨的實現。

組織結構是企業實現戰略目標和構造核心競爭力的載體，也是企業員工發揮各自有時獲得自身發展的平臺。

良好的組織結構對企業的意義非同一般。對于管理者來說，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”的典故是眾所皆知，而“三個臭皮匠，頂一個諸葛亮”的故事也一定是耳熟能詳，其實這就是組織結構是否存在以及審計是否良好的不同效果。從現代管理學的角度來看，決定一個企業是否優秀，能否可持續發展，不是取決于領導人多么偉大，最重要的試看企業的組織結構是否能讓平凡的員工通過自己的努力創造出偉大的業績。

大客戶的管理也不例外，組織結構設計的好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應。相反，組織結構的卻是后這是組織結構設計的失敗，就會是大客戶營銷管理中出現“一盤散沙” “軍閥割據”的現象，甚至造成團隊力量相互抵消的“窩里斗”局面。

也許正是基于這種效果，人們常將“組織”譽為與人、財、物三大生產要素并重的“第四大要素”。也正是在這一層意義上，美國鋼鐵大王卡內基這樣來評價組織：“將我所有的工廠、設備、市場、資金奪去，但只要公司的人還在，組織還在，那么，四年之后我仍會是一個鋼鐵大王。”因此不難看出，組織以及組織結構的重要性。

小結--

大客戶營銷管理組織結構的存在和設計不單單是為了提供一張正式的企業組織結構圖表，或者根據企業的人員數量和只能管理的需要增設或者減少幾個部門。他的主要目的是幫助企業圍繞其核心業務和企業所面對的戰略性客戶建立起強有力的組織管理體系，來提高企業在市場發展中的核心競爭力。

大客戶營銷管理中組織結構的設計必須要在確立企業發的基本目標和宗旨的基礎上，明確企業的戰略方針和企業核心競爭力之所在。組織結構的設計要明確大客戶營銷管理中所設計的各個部門的職責與使命，以及個協作部門的人員編制，建立清晰的可操作的權力體系，做到組織結構的存在于公司的業務流程能夠很好的兼容，內部各部門能夠更好的協作。只有這樣大客戶的管理才能真正的做到與企業的戰略目標相一致，才能最大限度的提高企業的競爭力。