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中大集團（行業：客車） |
| 點擊次數：13870 發布時間：2013-4-16 |
| 咨詢模塊：戰略規劃、品牌提煉、渠道重組 客戶背景： 中大集團組建于1994年，是以汽車制造、汽車設備等為核心產業的大型民營股份制企業集團。現有員工6900多名，在全球范圍內，擁有31家控股、合資公司，350多個銷售分公司及售后服務機構。集團所屬中大國際，2001年在香港聯交所主板掛牌上市。中大現已發展成為中國汽車和機械制造領域最具有影響力的著名品牌之一。中大商標系中國馳名商標；中大品牌入選世界品牌實驗室2007“中國500最具價值品牌”榜，位居第87位，品牌價值72.88億元。中大汽車專業制造大中型豪華客車，具有年產15000輛的能力。擁有先進的客車整車制造裝備，并建成了中國第一條大型客車整車陰極電泳涂裝生產線，通過整合優勢資源，先后控股重組了鹽城中威客車有限公司、北京燕京汽車有限公司、南京中大金陵雙層客車有限公司等五家汽車制造企業，形成了中大汽車制造系列。2006年，中大A7豪華旅游客車榮獲“世界客車聯盟年度最佳客車造型獎”。 項目背景： 1：營銷戰略與方向不夠清晰：三大產業獨立運作，缺乏明確的市場定位和戰略目標；在營銷管理機制和組織結構上，尚未完成于之相匹配的調整；中高層管理人員對企業的經營戰略和營銷理念不夠明了；企業的發展方向不夠清晰 2：營銷管理體系不夠完整：企業內部的變革受到牽制和制約；市場營銷與項目策劃的能力不足，甚至沒有詳細的市場部的職能或者職能比較缺失，行業預測與市場研究不夠，決策與判斷過多地依靠人為因素；銷售部門與其他部門的協調力不強。產品的交貨期長，客服達不到市場要求 3：產品定位模糊，品牌內核的提煉度不高：中大汽保銷售部門市場拓展連連受阻；產品定位額的模糊，使得銷售部門四處出擊，遍地開花；而進展緩慢；項目信息過渡依靠個人決策，無法依靠系統化的分析 4：品牌影響力不強，與“三龍二通”差距明顯：企業的品牌戰略尚未形成系統化的描述；缺乏在中基層管理者和普通員工之間的宣導和灌輸。企業大部分員工對企業的品牌戰略不理解；企業變革的行為只是對內部的微調，上未開始進行革命的變革。品牌戰略的進行步驟緩慢而無力；中大品牌尤其是中大客車品牌，與主要競爭對手的差距越拉越大；與“三龍一通”之間的差距更為明顯。如不能及時改變現狀，就可能失去先機 5：渠道結構不夠合理，經銷商的渠道模式與承包制模式相沖突：中大客車的經銷商渠道的拓展未進行系統的規劃和制定規范化的運作流程；導致市場拓展進度緩慢，經銷商的成活率偏低；中大集團尚未建立起完成的客戶信息資料庫，部分客戶資源尚掌握在銷售人員手中，企業失去主導性 6: 渠道的管控力度不強，經銷商的成活率和增長速度較低：經銷商的投入力度低，見效慢。中大客車在終端的推廣力偏低；中大客車的經銷商成活率不高；部分尚兼顧著直營的銷售人員，對經銷商渠道的拓展積極性不高 IMSC解決方案： 1：戰略規劃 工業品戰略卡位 項目性營銷組織 團隊管理體系 產品經理制度 信息化建設 品牌形象宣傳 新產品市場的開發 細分市場 差異化戰略 2：品牌提煉 差異化： 客車市場研究的六部分析法：客車行業、分行業、子行業、產品類型、區域市場、企業優勢 針對終端客戶的市場調研 選擇我的競爭對手：宇通，蘇州金龍 用SWOT的競爭優勢分析 針對競爭優勢的提煉 競爭優勢的核心塑造 3：渠道重組 渠道擴張和滲透力的綜合測試 各區域市場渠道的合理布局 渠道面和經銷商數的設定 渠道模式的合理組合 渠道的管控系統建立 營銷人員的績效評估 經銷商的篩選五個步驟： 經營資格 資金實力 企業資源 忠誠度 經營理念 經銷商渠道設計的四大原則： 布局原理 三點成面原理 區域交叉原理 客戶數量的掌控原則： 推動現有經銷商的發展，比發展新經銷商效益更佳 適當控制終端用戶是對現有客戶的保護，同時也能提高企業門檻 所謂“出氣孔”是指給客戶留有發展的空間，同時也給企業的發展留有余地 |
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